Модель жизнеспособной системы

Модель жизнеспособной системы, или МЖС ( англ. Viable Systems Model, VSM ) - Модель организационной структуры любого жизнеспособного организма или автономной системы. Жизнеспособная система это любая система организована таким образом, чтобы удовлетворять требованиям выживания в условиях меняющегося окружения. Одна из основных особенностей жизнеспособной системы в том, что они могут адаптироваться к меняющимся условиям окружающей среды. VSM означает модель жизнеспособной системы которую можно применить к организации, являющейся жизнеспособной системой и способна к автономии.


1. Обзор

Эта модель была предложена теоретиком исследования операций и кибернетиком Стаффордом Биром в его книге "Мозг фирмы" [1]. Вместе с ранними работами Бира по использованию кибернетики в управлении, эта книга фактически основала кибернетику менеджмента.

Прежде всего следует сказать о кибернетической теории организации, входящей в модель жизнеспособной системы. Она предлагает рассматривать жизнеспособные системы как рекурсивные. Одни жизнеспособные системы содержат в себе другие жизнеспособные системы, которые можно моделировать с помощью идентичных кибернетических описаний как выше, так и ниже уровнем системы в иерархии контейнеров.


2. Структура Модели жизнеспособной системы

Основные функции VSM

Жизнеспособная система состоит из пяти взаимодействующих подсистем, которые могут быть отображены как аспекты организационной структуры. В широком смысле, системы 1, 2, 3 касающихся оперативной деятельности организации, а система 4 связана со стратегической ответом на воздействие внешних, экологических и будущих вызовов окружающей среды. Система 5 отвечает за равновесие чтобы сформулировать директивные указания, которые обеспечат жизнеспособность организации.

  • Система 1 в модели жизнеспособной системы обеспечивает несколько основных видов деятельности. Каждая Система 1 прежде всего сама является жизнеспособной системой согласно рекурсивного характера системы. Это касается как минимум части функций, реализующих ключевую деятельность организации.
  • Система 2 обеспечивает информационные каналы и органы, которые позволяют Системам 1 общаться между собой и с системой 3 для контроля и координации деятельности систем 1.
  • Система 3 представляет структуры управления организованных, с целью установить правила, обеспечения ресурсами, права и обязанности Систем 1, а также для обеспечения взаимодействия с системами 4 и 5.
  • Система 4. Органы, входящие в систему 4 отвечающих за наблюдение за окружающей средой, с целью контролировать, каким образом организация должна адаптироваться, чтобы оставаться жизнеспособной.
  • Система 5 отвечает за политические решения в рамках организации в целом, чтобы сбалансировать потребности и запросы различных частей организации и управления организацией в целом.

В дополнение к подсистемам, которые составляют первый уровень рекурсии, в модели представлено внешнюю среду. Наличие внешней среды, отражает в модели область действия системы, без которой невозможно учесть контекст или базу внутренних взаимодействий организации.

Алгедонични сигналы являются сигналами тревоги и вознаграждения, которые поднимаются через равные рекурсии, когда фактическое выполнение не удалось или превышает возможности системы.

В основу модели положен архитектуры мозга и нервной системы. Системы 3, 2, 1 сравниваются с вегетативной нервной системой. Система 4 воплощает в себе познания и общения. Система 5 - высшие функции мозга, включающие самоанализ и принятие решений [2].


3. Организация жизнеспособных систем

Принципы организации жизнеспособных систем:

  • операционная и внешняя разнообразие, проходя через организационную систему стремится к равномерному распределению;
  • четыре направления каналов, передающих информацию между блоками управления, операций и окружающей среды должны иметь пропускную способность, большую, чем необходимо для передачи информации о разнообразии, порождаемую всеми подсистемами в момент времени;
  • когда информация, прошедшая через канал допускает отличия данного многообразия, пересекает границу, она чувствует преобразования, и разнообразие преобразования должно быть по крайней мере эквивалентно разнообразия канала;
  • работа первых трех принципов должна циклически поддерживаться в течение времени без перерыва или задержки.

4. Измерение эффективности

Три меры мощности производства три меры достижения

В книге "Мозг фирмы" Стаффорда Бира описывается тройной вектор для характеристики деятельности в Системе 1 и три показателя эффективности). Он основан на трех показателях:

  • Фактический: "Что удается получить в настоящее время при существующих ресурсах и существующих ограничениях".
  • Наличный: "Это то, что можно достичь при существующих ресурсах, при существующих ограничениях, если действительно начать решать такую ​​задачу".
  • Потенциальный: "Это то, что удастся сделать, развивая ресурсы и снимая ограничения, действуя в пределах ресурсов и возможностей".

Стаффорд Бир добавляет: "Было бы хорошо сделать эти определения более простыми для понимания". Система 4, по сути, работает для того, чтобы реализовывать потенциал.



Следующим он определяет:

  • производительность это отношение фактического показателя к наличному;
  • скрытая производительность это отношение наличного к потенциальному;
  • текущая производительность это отношение фактически достигнутого к потенциальному, а также отношение скрытой и расчетной производительности.

Когда фактический показатель отличается от имеющегося, потому что кто-то сделал что-то хорошее или, наоборот, плохо, то, алгедонический сигнал отправляется руководителю. Если меры по исправлению положения, улучшения технологии или исправления ошибки, не будут своевременно приняты, сигнал поднимается на следующий уровень управления. Поскольку показатели рассчитываются в порядке иерархии управления, в эскалации сигналов нет особой необходимости, но рутинные функции обработки сигналов должны строиться с учетом распространенных эвристических практик. Эти эвристики должны постоянно контролироваться и корректироваться системой 4.

Коммерческие структуры применяют эти показатели для повышения эффективности, когда наличный или потенциальный показатели реализуются, например, в виде бонусов за производительность, соглашении о разделе прибыли или правах на интеллектуальную собственность.


5. Применение VSM

Относительно VSM степень разнообразия ранее использовалась для сопоставления человеческих ресурсов, машин и капитала к работе по производству продукции или оказания услуг. В наборе процессов, некоторые работы выполняются одним человеком. Некоторые процессы выполняются многими участниками, иногда же несколько процессов выполняются одним и тем же участником. В течение рабочего дня человек, выполняющий задачи, может перемещать внимание между внутренними и внешними системами 1, 2, 3, 4 и 5 от момента к моменту.

Выбор, или решения различаются и их стоимости, определяют разнообразие, и, следовательно, необходимые для работы. Производственные процессы Системы 1, оперативно управляемые системой 3 с помощью мониторинга производительности и Системы 2 потока продукции между Системой 1 и внешними пользователями.

Система 3 способна проводить аудит прошлой производительности, так что не продуктивное время производства можно сравнить с продуктивным. Если что-то пошло не так и уровень риска увеличился Система 3 запрашивает помощь или направляет коллег на помощь. Это сигнал "боль" в алгедоничних сигналам который срабатывает автоматически, когда производительность не позволяет достичь возможных целей. Проблема в петле гомеостатической автономии в системах 3, 2, 1 поглощается для решения в рамках своей автономии метасистемы. Рекомендации Системы 4 предназначены для развития.

Если потребуются дополнительные ресурсы, Система 5 примет решение, на основании лучших вариантов, предоставленных системой 4. Эскалация для высшего руководства потребуется, если решение требует больше ресурсов, чем текущий уровень возможностей и разнообразия может выдержать. Сигнал удовольствие в алгедоничних сигналах, при применении полезных инноваций обрабатывается аналогичным образом.

В малом бизнесе все эти функции могут выполняться одним человеком или распределяется между участниками. На крупных предприятиях роли могут дифференцироваться и становиться более специализированными подчеркивая один или несколько аспектов VSM. Местные условия, окружающая среда и характер услуг или продуктов, определяют, как складирование, продажи, реклама, продвижение, рассылки, налогообложения, финансы, заработная плата и вписывается в эту модель. Не все предприятия оплачивают свои операции и добровольцы могут не оплачиваться. Реклама или доставка не обязательно является частью бизнеса, или они могут быть основным видом деятельности. Независимо от обстоятельств, все предприятия должны быть полезными для своих пользователей, если они хотят оставаться жизнеспособными. Для всех участников центральным остается вопрос: "Должен ли я выполнить эту операцию как обычно или применить инновацию?" Это воплощается в обращении к Системе 4. VSM описывает ограничения: историю прошлой деятельности и как она может быть улучшена.


Примечания

  1. "Мозг фирмы" Бир, Allen Lane, 1972.
  2. "Мозг фирмы" главах 6 и 7.

7. Рекомендуемая литература

  • 1972, Stafford Beer, Brain of the Firm; Allen Lane, The Penguin Press, London, Herder and Herder, USA. Translated into German, Italian, Swedish and French (The founding work)
  • 1975, Stafford Beer, Platform for Change; John Wiley, London and New York. (Lectures, talks and papers)
  • 1979, Stafford Beer, The Heart of Enterprise; John Wiley, London and New York. (Discussion of VSM applied)
  • 1985 Stafford Beer, Diagnosing the System for Organizations; John Wiley, London and New York. Translated into Italian and Japanese. (Handbook of organizational structure, design and fault diagnosis)
  • 1989, Ed. Espejo and Harnden The Viable System Model; John Wiley, London and New York.
  • 2007 William F. Christopher Holistic Management; John Wiley, London and New York.
  • 2008 T?rke, Ralf-Eckhard: Governance - Systemic Foundation and Framework (Contributions to Management Science, Physica of Springer, September 2008). Link
  • 2008 Patrick Hoverstadt: The Fractal Organization: Creating Sustainable Organizations With The Viable System Model Wiley
  • 2009 Jos? P?rez R?os, Dise?o y diagn?stico de organizaciones viables: un enfoque sist?mico, Universidad De Valladolid ReadOnTime